财务培训

您现在的位置:主页 > 成本管理 > 财务成本管理 >  > 正文

价值链下高新技术企业成本管理研究

2018-04-25 17:28来源:未知税务学习网
    价值链成本管理作为一种具有战略意义的成本管理模式,可以有效地推动企业竞争优势的探寻与形成。在一定程度上,高新技术企业与传统企业在成本管理上是不同的。本文以高新技术企业的特征为切入点,分析了高新技术企业的价值活动,提出应从产品研发、产品设计、产品生产和市场管理四个方面进行价值链的成本管理,最终促进企业竞争优势的形成。

    自20世纪80年代起,由于科学技术突飞猛进的发展,世界产业经济的大潮流逐渐被高新技术产业所主导,它们通常具有物质资源消耗低、附加值高等特征,西方发达国家形成了一批知识密集、技术密集的高新技术产业。1991年3月经国务院批准,我国创建了第一批高新技术产业开发区,25年来高新技术产业一直保持着高速发展的态势。随着高新技术企业数量规模的不断增多及扩大,发展过程中所各种问题也逐渐凸显出来,高新技术企业的成本管理问题便是其中重要问题之一。成本管理不足势必造成企业损失浪费,成本上升,效益下降,影响企业经济效益的增加及规模的扩大。作为管理理念中的一种新型管理形式,价值链成本管理能够与高新技术企业的特征进行有效的结合,延伸成本管理的时空范围,从而优化成本管理,形成可持续的竞争优势。

    1价值链和价值链管理

    1.1价值链基本理论

    1985年,美国哈佛商学院教授迈克尔?波特(MichaelE.Porter)在其著作《竞争优势》一书中首次提出价值链理论,他认为,在企业所开展的各项活动中,价值活动有着分明的物质与技术界限,在这一活动基石下,企业能够创造出有价值于买方的产品。其实,企业的价值链会受到各项价值活动的影响,在这些价值活动的相互联系与共同作用之下,企业不断创造出更多的价值,进而形成企业的价值链。价值链具体包含以下三个方面的内容。(1)价值活动的识别。以在竞争价值创造过程中所发挥的作用为划分依据,价值活动可分为基本活动与辅助活动两种类型。其中,基本活动为直接创造竞争价值的一类活动,而辅助活动则是指一类对直接活动产生作用,使其能够继续进行下去的活动,对于整个价值链来说,此类活动能够发挥出辅助性的影响。具体的,企业中的价值活动又可进行如下几种形式的划分,如图1所示。(2)价值链内部联系。波特曾经指出,价值链属于一种由相互依存的活动共同构成的系统,它并非独立活动的集合。而价值活动又是由价值链的内部联系连接起来的,借助于最优化以及协调一致两种方式,价值链的这种内部联系能够为企业带来竞争优势,它能够对企业开展的各项活动的权衡与取舍进行反映,其中,这些权衡与取舍是为了实现企业的总体目标而进行的。(3)价值链纵向联系。对于价值链之间的联系,它不仅在企业价值链内部有所体现,而且还能够体现在企业价值链与供应商及销售商的价值链之间,这是一种纵向联系,同样能够对企业的活动开展及成本耗费或者效益增加产生很大程度的影响。

    1.2价值链管理

    价值链管理是在价值链理论指导的基础之上,对现代管理理论及方法加以运用,整合企业研发、生产、财务、营销、服务以及人力资源等各项内容,同时对其进行计划性地协调、监督与控制,以使企业生产与运营的各项环节都实现价值的创造与增加。价值链的发生过程就是成本的产生过程,价值创造是以一定的成本发生为基础而产生的。因此,企业的价值链管理亦属于企业成本链的管理。价值链管理能够将企业所在链条上的每个环节都考虑进来,包括供应商、制造商、分销商、批发商、销售商以及客户等,这些环节共同构成一个完整的价值链链条,在该链条上,各个环节都有着密切的联系,一环与一环相扣形成了供、产、销一体化的有机整体。客户是价值链管理的中心,客户与消费者需求为其提供向导。

    2高新技术企业及其特点

    所谓高新技术企业,指的是我国境内(港、澳、台地区除外)注册时间超过一年,在《国家重点支持的高新技术领域》内通过持续的研究开发与技术成果转化而在企业内形成自主知识产权,企业的经营活动亦以此为基础而开展的居民企业。这类企业作为知识与技术密集的经济实体,相较于传统企业来说特征十分显著,学术界通常用“高、快、灵”三个字来对其进行概括。其中,“高”是指产品的技术含量、附加值、投资、风险以及员工素质均有很高的水平,这类特点一般在智力密集型与知识密集型的高新技术企业中尤为突出;“快”是指企业的技术发展、产品更新换代以及变化速度都很快,往往会快速地发展或快速死亡;“灵”是指企业对待科学技术发展以及市场外界条件的变化都有着灵敏的反应能力,能够灵活地设置组织结构、制定管理制度、选择技术手段与方法等。总的来说,高新技术企业有着高度的技术密集性,因而较之传统企业来说投入更高,伴随着更高的风险与收益,其产品通常都具有很强的实效性与很高的附加价值,更新速度很快,需求弹性比较小。

    3高新技术企业价值链成本管理流程

    基于高新技术企业高投入、高风险、高收益、高技术密集性的特点,高新技术企业的成本管理具有特殊性,其价值增值活动不同于传统企业,其价值链也与传统企业价值链存在一定的差异。本文将高新技术企业的基本活动分为产品研发、产品设计、产品生产和市场管理四个阶段,辅助活动包括企业基础设施管理、财务管理、采购等。高新技术企业的价值链如图2所示。

    3.1产品研发阶段的成本管理

    对于高新技术企业来说,研发阶段作为企业内部价值链的起点,在其整个发展过程中发挥着极为重要的作用,能够帮助企业获取技术创新的优势。因此,对于高新技术企业来说,在对价值链进行成本管理之时应将研发阶段的成本视作重点内容加以管理。根据高新技术企业的特点,可以将研发阶段发生的成本划分为四大部分:人力资源、资产设备、材料费用以及研发费用支出。其中,人力资源支出包括企业内研发人员的工资、福利、培训费用支出以及人才引入支出等,这部分支出在研发成本中所占的比例最大;研发工作过程中仪器、设备等的折旧费用组成了资产设备的支出;材料费用的支出指的是在企业进行研发之时所耗费的、无法再次使用的原材料,以及辅助材料的购入或加工费用;除上述支出之外,企业还会有差旅费、测试费等多种杂费支出,它们共同构成了企业的研发费用。研发阶段的成本管理应从预算开始,在预算的基础上予以控制,比如对于所占比重较大的人力资源成本,可以先对项目的人员编制进行预测,然后,再以与人力资源成本的相关性作为依据,对资产设备、材料费用以及研发费用进行预测,在后续的执行过程中,要对照预测的结果进行费用的控制,对于超出预算的部分要进行分析,对产生的差异要重点分析。

    3.2产品设计阶段的成本管理

    对于传统成本管理来说,其控制重点往往集中于企业的生产阶段。据不完全统计来看,在一般情况下,20%的作业会引起80%的成本发生。虽然对于高新技术产品而言,其成本主要在生产制造阶段产生,但是通常会有65%~85%的产品在其设计阶段就已经决定自身的成本大小了。这一数据表明,在企业设计完产品之后,已经有相当一部分成本变成了约束性成本。在设计阶段的成本管理措施。一方面是在不降低质量的前提下对一些不重要的部件尽可能地使用廉价的部件,从而降低成本。同时,要提高部件的通用性,通用性部件比定制部件更具有成本优势。另一方面还要尽最大的努力对产品差异化的竞争优势予以维持,忽略核心部件与流程等会对产品使用性能产生直接影响的成本,这也是产品占据市场的基础。

    3.3产品生产阶段的成本管理

    产品生产阶段首先是采购环节,首先应该充分进行采购市场的调查和信息收集,建立价格档案和价格评价体系,在此基础上合理选择供应商,加强供应链的管理力度。可以在整个供应链视角上,对无效环节进行删减,提升低效环节的运行效率,以从低成本角度构建起整条价值链的竞争优势,实现“向供应链要利润”的新兴战略采购成本管理模式。在生产过程中,可以采用作业成本法或标准成本法来进行成本管理,有效地将成本控制在合理范围内。可以对高新技术产品价值链与基础活动价值链加以设定,并对相关作业活动进行分析,同时明确价值链成本。通过对价值链上不同环节之间联系的利用,适当减少无增值作用的作业活动,实现对产品成本的降低,提升产品价值,从最大限度上对客户需求予以满足,使企业更加具有市场形整理,最终最大化其价值增值,优化价值链。

    3.4市场管理阶段的成本管理

    市场管理阶段是实现高新技术产品价值,获得高附加值的重要环节。高新技术企业应在营销、销售、技术服务、售后服务、广告费用和产品推广费用等方面进行价值链成本管理,目的是在已经明确的目标市场上进行更为有效的产品销售,以实现产品的市场化。首先,对产品销售渠道以及销售路线进行设计或实施相应的管理,包括设计分销渠道,处理订单并管理库存和运输等。这里需要对每个结点进行作业化管理,找出其中增值部分,对于不增值部分要进行优化。其次,制定合适的促销方法,包括发布广告、举办展览会等。这里需要根据需要合理安排广告展览费用,并与最终的销售进行匹配分析,优化广告展览费用。最后,制定合理的方案以对产品的售后服务质量予以提升,包括记录客户所购买的产品,向顾客提供安装维修、售后咨询以及技术支持等。这部分需要对所需的费用进行合理估计,并通过不断改良来降低售后服务等费用,同时,也要注重客户的体验,保证售后服务相应费用的最优化支出。